前淮门户网站>军事 >「宝盈会娱乐场」腾讯20年秘笈:时时进化的极简未来平台组织设计

「宝盈会娱乐场」腾讯20年秘笈:时时进化的极简未来平台组织设计

2020-01-11 19:06:26

「宝盈会娱乐场」腾讯20年秘笈:时时进化的极简未来平台组织设计

宝盈会娱乐场,今年11月即将迎来腾讯成立20周年,作为当前中国最大的互联网公司,腾讯这20年发展之路在波折中,走得相对顺利。3q大战后腾讯制定并实施了开放战略,构建生态体系将一些核心能力对外开放,并借此实现了更为高速的成长。学腾讯之精湛,并做回自己,才是帮助企业提升的不二法门。

5月5日,公众号“乱翻书”发表一篇名为《腾讯没有梦想》的文章,文章里提到,这家已经成立了20年的公司,正在变得功利和短视,他的强项不再是产品业务,而是投资财技。

最近,中国社会科学院信息化研究中心秘书长姜奇平也写了一篇《腾讯有梦想》回应“腾讯没有梦想”的质疑,他认为,投资是在放大社会的梦想。腾讯究竟有没有梦想?对于这个问题的答案,商业史上因过度投资与多元化最终致其1200亿的商业帝国崩溃的德隆系可以回答。

与其相比,第一,腾讯资本的质量和资本获取能力强大,可以说,没有资本支持就没有今天的腾讯;第二,相对于德隆系的唐万新,马化腾显得很安静,不太跟媒体打交道,更没有站出来炒作概念;第三,德隆系的多元化的经营并没有给它带来稳定的盈利,也无法支撑它的扩张,至于腾讯,刘炽平在2018年初的腾讯投资年会上也曾透露,腾讯所投资的企业所新增的价值已超过腾讯本身的市值;第四,以腾讯2017年的最新财务报表作为分析依据,腾讯现金流约合470亿港元或者是70多亿美元左右,但德隆系的现金流没有那么牛。

事实上,梦想与资本在腾讯当中一直交织变化着,并且腾讯创始团队通过合理的设计,把控制权始终牢牢把握在自己手中,加之腾讯联合创始团队的价值投资,自2011年以来,通过这套资本+流量的打法,腾讯公司市值涨了10倍。

腾讯曾经历过生死线上的四次战略转向,从以产品为核心的用户增长,以移动梦网为主的盈利业务,一站式的在线生活到流量与资本的战略转向。第一次的生存战略,以qq为核心产品,积累用户,艰难生存。第二次,中国移动崛起,短信业务成为腾讯盈利的最重要渠道。随后,手机普及开始普及,支付方式发生改变的同时,也在为腾讯以q币盈利敞开了大门。到如今的腾讯,刘炽平主张“通过资本形成结盟关系,既可以实现开放的目的,同时也可以让腾讯庞大的流量资源获得一次资本意义上的释放。”一个企业可以走多远,取决于这个企业是否具有战略的思维和能力,而对于战略的理解决定着一个企业是否能活下来。腾讯的战略调整展现了它面对当下及未来的能力。

此外,优秀的战略不但要适应外部的环境因素,如技术、竞争和顾客,也要适应企业的组织结构。不管是“组织跟随结构”还是“战略适应组织结构”的观点如何争锋,在腾讯身上体现的却是寻找战略与组织的最佳临界状态。腾讯给了我们什么启示,以及组织如何设计才能应对未来挑战?

2010年,腾讯的人数突破10000人,2012年腾讯上线了一个内部应聘的it平台,帮助员工查看内部招聘信息并完成应聘,但当时内部人才市场并不太活跃,且时不时传出管理干部不允许员工内部转岗、引发矛盾的事件。腾讯管理层认识到:“发布规则离建立通畅的内部人才流动市场机制”还有很远的距离,规则写在文档上,但并没有形成一种深入人心的文化,管控思维还没有真正转变为基于用户需求的产品思维。因此在2012年底推出活水计划希望推动变革。“活水”这个词取自于宋代诗人朱熹的名句“问渠那得清如许,为有源头活水来”,寓意是希望通过活水计划让员工能自由地在公司内寻找感兴趣的发展机会,永葆激情与活力。

此外,还有腾讯的经典领导力培养项目——飞龙计划。这个计划为公司的高速发展提供了充足的人才储备,迄今培养出了300多名核心管理干部,公司内部70%以上的中层管理者都是飞龙同学。

腾讯管理人才的秘笈还不止于此。大机构通常臃肿而执行力低下,具体体现在比如, leader 无法给团队传达明确清晰的目标;员工对目标的理解不够亦或缺乏工作激情;难度与员工能力差距较大,激励考核缺乏过程控制;企业整体工作氛围(企业文化);总之,分工不明确,主次不分明,执行过程不系统。

为了打造高效执行力的团队,创始人及高管身体力行地深深影响着腾讯员工,有一位技术员工回忆,“pony过了一阵子回了一封长信过来:‘在腾讯不允许说什么事情在技术上做不到’。然后,他在信中列举了三四个部门里的html高手,列出他们的名字和gm姓名,要求直接去联络他们,请求他们给予技术上的支持。”

至于如何在腾讯王国成功之道中提炼属于自我的企业方法论,8月10日,与正和岛智库一同走进腾讯,为你解密企鹅帝国的战略组织管理之道。

辽宁11选5投注

© Copyright 2018-2019 lapextreme.com 前淮门户网站 Inc. All Rights Reserved.